できる大企業社員 ５つの特性
どうもザキオです。
今日はなかなか辛かったぜ。
なぜかって？
それは部長の思いつきトップダウンで指示された仕事が、
論理的に破綻しているにもかかわらず、なんとか辻褄合わせをしようと
２ヶ月くらい画策していたら、
今日部長から「辻褄が合わない！」
と一蹴され、テーマがなくなってしまったからだ。
やはり、あまり吟味されていない状態で上から降ってくる仕事、そしてそれの
つじつま合わせに必死な仕事は百害あって一利なし。マジでつらたん。
しかし、もしこれが
大企業社員的に仕事ができる人だったら、うまく回してたんだろうな〜とも
思ってしまう。
そこで今日は仕事ができる大企業社員にありがちな五つの特性をあげてみたいと思う。
①無駄にパワポを作るのがうまい。
毎日５時間以上パワポと向き合ってきた彼らのスキルは天下一品。
特に課長級になると、パワポスキルは神の領域であり、一瞬でどんな資料もそれっぽく
まとめてしまうことができる。
そして内容が浅い企画でも画像とデータをふんだんに使うことで
1.5流に企画に仕上げてしまうのだ。
このスキルは間違いなくベンチャー企業よりも大企業の方が圧倒的に高いレベルだと思う。
②うまく辻褄を合わせる
上司の無茶振りをそれっぽくうまい企画にまとめてしまう。
結果、なんとなくうまく回ってしまい、仕事が進んでいってしまう。
そして、結果的に市場に投入してしまい、大事故になってしまうケースが起こる。
③切り替えが早い
自分の意見を持っていない大企業社員達は、上司の意見が自分の意見である。故に、
いきなり上司から１８０度の方向転換を迫られても
「はい！わかりました！（シュビ！！！）」
とまったく違う方向に方向転換できるスキルは異常。
自分がやってきた仕事を放棄せざる時も同様。
一つ一つに思い入れのある自分には理解できない行動形態である。
④スケジュール管理力が高い
決まるまでは長いが、一度決まってしまえば早いのも大企業の特徴。
その中で、多数の関係者をまとめながら仕事を推進するのが得意なのも大企業社員の特徴である。
スケジュール管理表と各部門の管理表、アクションプラン、それらを美しくまとめ上げ、定期的に各部門をチェックしながら、推進していく。問題がある部門には適宜フォローを行い、関所がある場合は上位職への根回しも怠らない。
この丁寧な仕事ぶりはまさに典型的できる大企業社員。
⑤必殺メールcc
とにかくccを入れたがる。ccを入れておけば全ての人を巻き込むことができ、結果責任を共にできるわけだ。
姑息なメール攻撃。
以上、思いつくままに書いてみたが、まだまだある。
とはいえ、僕は大企業社員はある意味人間らしく大好きである。
そして何より基本みんないい人が多い。
そのうち大企業社員のいいところもまとめてみたいと思う。
ザキオ的注目プロダクト②デジタルデトックス活用アプリ
今日はあまり時間がないので簡単に。
こんなアプリを発見した。
デジタルデトックスが世界を救う!?ノースマホの時間を木の成長に換算するアプリ「Forest」 | Techable(テッカブル)
ポイントは、インセンティブ設計。
単純にデジタルデトックスをやれ、ではユーザーは動かない。いかに面白いアイディアを作って、インセンティブを設計するかがポイント。
これはあらゆるサービスに適応できる。
例えば、勉強アプリ。
毎日の勉強の記録をつけるとどんなインセンティブがあるか？
お掃除アプリ。
毎日部屋をお掃除できたらどんないいことがもらえるか？
もの溢れの時代、多様なユーザーのニーズを掴むために、このインセンティブ設計は重要なキーとなるであろう。
ザキオ的注目プロダクト①スマートゴミ箱
今日は、IoTを活用した良い事例を発見したので、共有したい。
このページを読んでもらえばわかるのだが、
プロダクトの最大の特徴は「ゴミ箱に捨てる商品をスキャンし、買い物リストが作成できる（自動でアマゾンに発注ができる）」
ここである。
商品アイディア自体が良いと言っているのではなく、このアイディアを生み出した思考プロセスが良いと思って取り上げさせてもらった。
IoTプロダクトのアイディアを考える際、いくつかの切り口がある。
その中の一つに「IoTプロダクトは、従来のユーザーの対象行為に対してその前後の時間軸に着目した新しい価値を提供できる」切り口があるが、
そこに着目した発想方法である。
今回の例でいうと、
今までのゴミ箱：ゴミを捨てるという行為に対するバリューの提供
→ごみ箱のデザインの変化やサイズ違い、ゴミ捨てのしやすさやゴミを捨てる時期を自動でお知らせ
など、あくまでゴミを捨てるという価値の拡大が商品の工夫ポイントであったが、
IoTゴミ箱：ゴミを捨てる前後のユーザー行為に対するバリューの提供
→商品を購入して、そのゴミをゴミ箱に捨て、ゴミ箱からごみを集めて、ゴミ処理場までゴミを運ぶプロセスのどこかでユーザーの不満を発見できたら良いのだ。
今回は、まさに商品購入部分にスポットを当てたわけだ。
他にもこの発想方法を活用したIoTアイディアで言うと
・スマート冷蔵庫
→なくなった食品を自動で発注（従来の行動の後工程に着目）
・小松製作所 コムトラックス
→事前に作業現場の情報をドローンで空撮して、ユーザーに提供
作業性のアップ（従来の工程の前工程に着目）
があるように従来の行動の前後の工程に着目することで市場機会を発見できる。
是非皆さんもこの「前後のプロセスに着目する」思考方法、
商品企画をする機会があればおためしあれ。
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しかし、おそらくこの商品は全然売れないと思う。
なぜなら、
「ユーザーがゴミ箱のゴミをスキャンさせる行為に対して、得られるベネフィットが商品の買い忘れを防げる」、といった価値だからである。
普段ゴミ箱には何の考えもなく捨てるという行為をする僕たちにとって、
スキャンという行為はだいぶハードルが上がる、というかクソ面倒である。
それに対して、あまりに得られる価値が小さいと僕は感じてしまった。
例えば、スーパーと連携して、ゴミのスキャンをすることでその商品の割引クーポンがもらえる、
そして、スーパー側にはユーザーの購入データなどを提供して商品開発、広告戦略にいかしてもらうなど、スーパーと連携して仕組みが作れたら強いと思う。
なぜ自分の強みを把握することは必要なのか？
大学生の頃、就職活動をしているとき、
ソニーの企業研究をしていた。
当時のソニーは、何千億の赤字をぶっこき、ソニーの時代は終わったと言われ、
ウォークマンを懐かしがる特番が組まれたりしていた。
それだけ、世界を席巻したソニーの集落は世の中にインパクトを与えた。
僕はそんなときにソニーの面接を受けて、ソニーの内定を運良く頂くことができた。
しかし、行くかどうかは実際非常に迷った。
特に僕が大事にするのは創業者の信念なのだが、
ソニーと言えばやはり盛田さん。そして、盛田さんのこの考え方が非常に好きだった。
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「私はどういうことができるんだ」「どういうことが、人よりうまいんだ」「どういうことをしたら、人を追いぬけるか」ということを知らないと、競争には勝てない。人と人との競争でもそうだし、会社と会社との競争でも同じこと。社員の一人一人が、その得意の分野で最大限に能力を生かしてこそ、その会社が競争に勝ち抜けるのだ。
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和や仲間との関係性が重んじられる日本の教育、そしてそれは企業に入ってもそうだが、
「得意なことに集中して勝ち続けろ」
この考えは当時の自分には新しかった。
最終的にはソニーはお断りさせていただいたが、最近はシードアクセラレーションプログラムなどで面白い商品を発売している姿を見ると、嬉しく思う。
そして社会人になった今でもこの「得意なことに集中して勝ち続けろ」が正しいことは間違いないと思う。
自分の得意なことはあまり苦ではなく、結果も出やすい。
結果、個人としての仕事のやりがいも増えるし、会社も儲かる。
一方、多くの人は自分の弱点を上司から毎日指摘され、弱点改善に目を向けて仕事をしているのではないか。
それはそれで大事だ。
しかし、社員も企業のハッピーになるには、やはりいかに人の得手を見抜き、最適な
人材配置を行うことが必要不可欠である。
さて今日はそんな自分の強みが分かっていない人に向けて絶好の書籍がある。
こちらだ
巷で話題になっていたので今日はザキオもこちらをやってみようと思う。
個人的には、
・創造性、クリエイティビィティー
・フットワークの軽さ
・営業、対人コミュニケーション
・構想力
・リーダーシップ
この辺が自分の強みだと思っているのだが、今日は新たな自分の可能性の発見、そして
今後の自分のキャリアに生かすためにはこちらを行なってみたいと思う。
そして、診察の結果、
僕の特性は以下５つとなった。
①学習欲 learner
②個別化 individualization
→あなたは一人一人の好きなこと、嫌いなことに気づき、
理解し、一つの個性として捉えることができる能力を持っています。
③収集心 input
→毎日新しい情報を取得することが任務の仕事を探しましょう。
教職や調査、ジャーナリズムなど。
インプットだけでは停滞します。アウトプットをして、メンバーと共有する場を作りましょう。人々にとって最も価値のある事実やデータを特定し、それをその人たちの利益
に結びつけるために使いましょう。
④ポジティブ positive
→肯定的な面に目を向ける職務に秀でています。
教育やセールス、起業、またはリーダーの役割を担うことで、あなたは物事を劇的に変えていくでしょう。
障害にぶつかった時は、現実のリスクは把握しつつもあえて楽観的であることをメンバーに伝えたら、最も大きな力を発揮します。
⑤目標思考 Focus
→役割が明確で主導権を握れるわずかな仕事に集中できるとき、あなたは最高の力を発揮します。
ざっくりと全体をまとめると、
新たな知識や知見に対して好奇心があり、貪欲に学ぼうとする姿勢が強く、
また、自分の目標に対して人生を設計でき、周りをポジティブにしながら
進むことができる。
そんなところだ。
色々書籍を見てるとこんな仕事が向いているのかも、と。
・教師
・チームマネジメント
・カウンセリング、アドバイザー
ふむ。なるほど、ただしこれはあくまで才能であってここから強みに変えるのは
これらの才能を駆使して、強みに変換していくことが必要である。
もしくはこれらの才能を生かせる場所に自分自身をシフトしていく必要がある。
例えば、
・ある程度のプロジェクトを起こし、チームリーダーとしての裁量権を持てる仕事を行う。
・社内コンサルティングとして社内の方達のキャリア支援を行う、もしくはそのような場を持つ
・常に変化が激しく、情報収集が重要な業界に移る
などがある。自分の強みを生かせる場所、仕事を選んでいくこともこれから大事なスキルとなるだろう。
ザキオ的こんなロボ欲しい特集
今日はこんな記事を読んだ感想。
ルンバを始め、自動芝刈りロボットやコミュニケーションロボット、そして上記の荷物を運んでくれるロボットまで最近は本当に様々なロボットが登場し、楽しい世の中になってきたと感じるが、今回は個人的に欲しいロボットを考えてみた。
１、自転車ロボ
自転車のハンドルに取り付けられる小型ロボット。
自転車の長旅（特に運転中）は暇なので、運転中にロボットとコミュニケーションを取れるのだ。例えば、
「今どこ？」や「この辺の近くにうまいうどん屋ない？」
とか「今の景色いい！撮影して！」など。色々お願いできちゃうのだ。
「スピード出しすぎ、気をつけろwww」
などのコメントもくれちゃうのよね。
アイコン的にもかわいい猿型やトラ型など何となく動物でコーディネイトしたら面白いかも
２、靴べらロボ
毎朝仕事で靴を履くとき、靴べらを出して靴にセッティングをするのが面倒くさいのだが、それを解決してくれるロボットだ。
靴べらと歩行ロボ（歩行はタイヤ）が一体化になっており、
仕事に行く時間になると自動でロボが靴に靴べらをセットして待っていてくれるのだ。僕は玄関に着いたら靴に足を入れるだけ。
快適そのものだ。
さらに足を靴に入れる瞬間に
「ガッシャーン！！！」とロボが音を発してくれる。さながらロボットの本体と足が合体する効果音だ。朝からテンションマックスである。
３、本の読み聞かせロボ
これは家に欲しいロボ。
最近は本の読み聞かせをさせてくれるサービスがあるが、これのロボットタイプ。
毎日オススメの書籍を教えてくれ、それを読み聞かせてくれる。
自分は新聞でも本でもSNSでもやりながら、ながら聞きできる。
特に読み聞かせの声を色々選べるのもポイントである。
４、ティッシュボックスロボット
これは最高のロボット。
ティッシュボックスにディスプレイが搭載されており、そこにロボの顔がある。
そして、ティッシュをとるたびにロボットが何とも切ない顔で
「ああん」
というロボだ。ティッシュをとることが病みつきになってしまうだろう。
もはやロボでもない笑
まだまだロボットは黎明期である。
現段階は人間が面倒な仕事や作業の代替としてのロボットや
コミュニケーションロボが主流であるが、そのうちニーズが多様化して、
デザインにこだわったロボット、そして上位のようなニッチなロボットが増えて来るであろうと思う。
そしてそんなロボを誰か発売して欲しいものだ。
頭を使え
岩瀬大輔さんは、入社一年目の教科書でこう言っている。
【入社１年目の教科書】26. 脳に負荷をかけよ／受験勉強時代の「問題が解けない」「暗記したものが思い出せない」といった「苦しい」体験、最後にしたのはいつだろう。筋トレと同様、脳は負荷をかけないと強くならない。ビジネス書を読んで勉強したと勘違いしてはいけない。脳に負荷をかけよう。
多くの人には耳が痛いのではなかろうか？
僕もそのうちの一人だ笑
確かに最近自分は考える時間って言ったら、マジで休日の
大前研一のRTOCSくらいである。
したがって今日は、日常でどうやったら思考する時間を作り、脳に負荷をかけて、思考力を高められるかを考えたい。
①そもそも思考とは何か？
まずは定義付けから。
確かに思考とはなんなのだろう。
Wikipediaに聞いてみた！
思考（しこう、英: Thinking）は、考えや思いを巡らせる行動[1]であり、結論を導き出す[2]など何かしら一定の状態に達しようとする過程において、筋道や方法など模索する精神の活動である[3]。
おお！なかなかいいことが書いてあるじゃないか？
まず一つ目の
「考えや思いを巡らせる行動」
これは「ある事象に対して、考えや思いを巡らせる、→物事のWhy soとso What」を考えることがじゃないかな？
これを思考aとする。
二つ目の
「結論を導き出す」
これは、
「複数の事象を帰納的にまとめ意味合いを見出す」ではなかろうか？
これを思考bとする。この思考bが思考を深くするポイントである。
そして、三つ目
「筋道や方法など模索する精神の活動」
これは「導いた結論や意味合いを検証するための方法の模索」
と言い換えられるのではなかろうか？
これは思考cと位置付ける。
つまり思考とは、ある事象に対して
a:その背景や起こりうる事柄を考え
b:複数の事象を帰納的にまとめ
c:さらにそれを検証する方法を考える
としてみよう。
②実際にどう思考してみたら良いのか？
さて、定義付けは終わった。ではここから、どうやって日常にその思考を生かすか
ロールプレイングをしてみたい。
例えば、毎日自転車通勤のザキオであるがこんな風景を見たとする。
それは、朝から店の前をホースの水で掃除するうどん屋の店主である。
自分もそこのうどん屋には行ったことないが、なんとなく前から気になっていた。
しかし、行ったことはない。でもあんまり業績は良くなさそうである。
それはしおれた店の旗や元気のない玄関が物語っている。
うどん屋さん、うどん屋さん。
さてこのうどん屋さんに対して何をどう思考したら良いか？
まず、思考a
このうどん屋さんはなぜ流行ってないのか？(a)why so
立地、味、ぷろもーしょん、看板、色々ある。
続いて、では自分がうどん屋の店主ならどうするか？思考(a) so what
まず、そのうどん屋近辺の人口動態を調べるかもしれない。
その時は、他の市と比較して、その市がどのような切り口で人口動態に
特徴があるかを考える。
あくまで、人口動態は、一つの切り口で他にも周りの会社の状況や色々調べることはある。
そこから自分の市はどちらかというと子供が多い地域なので、
うどんを家族連れで食べる人たちは少ないのではないか？どちらかというと寿司や
ファミリーレストランなどの方に人気が偏るのではないか？という仮説であったり、
この近辺ではこのうどん屋さんが提供するサービスは他の競合サービスに対して、お客さんを奪われているのではないか？
もしくはオフィスが多く、一般のお客さんの集客ができていない、という仮説が生まれる。
続いて、思考(b)帰納的思考である。これは複数の情報から何かしらの意味合いを見出すことである。
そこで、ふと自分の会社の食堂の味の悪さを思い出した。
なぜ毎日俺はあんな不味い食堂の飯を食べさせられているのか？
どうせ食べるなら仕事でうまいもんを食べたい？
あのうどん屋さんのメニューを食堂メニューに導入できたらいいのではないか？
という思考が生まれる。
どれくらいの値段で、どれくらいの量で、どんな方法で販売したら良いか？
思考のネジが少しづつ動き出す。
さらに、多くの会社では、このような外部企業の受け入れは行なっておらず、多くは会社が提携した食堂会社と一社専属で提供している。
なぜ複数の食堂企業と提携して、様々なメニューを提供しないのか？企業ごとの味があっていいのでは？
そんなことをしているから競争が生まれず、食堂の味が上がっていかないのだ。
これは明らかに会社の怠慢である。
と、思考のネジがさらに激しく動き出す。
では例えば自分が事業を起こすとして、ある会社にお昼ご飯を供給する会社を起こすとする。
そのお昼ご飯は地域のうどん屋さん、カツ丼、ほか弁、その他色々な企業を取りまとめ、
小口でそれらのメニューを企業に供給する会社である。
事前にスマートフォンで社員からメニューを選んでもらい、そこから依頼が入った会社がメニューを作る。そして、それらのメニューを自社で回収し、昼頃には会社に届けるというビジネスだ。
さらには、そのためにアプリ開発やメニュー数、そしてそのビジネスを行うためのバリューチェーンの課題は何か？
ここまでが思考(b)である。
最後に思考（c）
これはこのサービスの需要があるか、検証である。
例えば同様のサービスが世の中にないか？
だいたい存在する笑
有名企業も続々導入！いま話題のオフィス宅配系サービス15選｜MFクラウド 公式ブログ
はい、色々ありますね〜！この中だったらdelyという会社が一番サービスとして近いと思うが、リンクがひらけないので、もしかしたら事業が失敗したのかもしれませんね。
もう少し本気で考えるなら、実際にうどん屋さんに訪問してサービス概要を説明して、協力を要請。
一方、自分の部署のメンバーで募集をしてみて実際にうどんを配ってみる、とかね。リーンスタートでやっていたらいいと思うね。
これらを５分くらい毎日考え続けると朝の何気ない通勤の時間でも思考を磨く有益な時間にナルト思う。
まあ実際は
「あ、あの娘かわいい！あんな子この辺りいたっけ？」
みたいな思考が大半なのだがね。
大企業で革新的な商品が生まれない四つの理由
どうもざきおです。
昨日のmakersの公演は良かったですね。
深センの進化、そして自分の起業を行う上の課題も明確になりました。
これから頑張るぞ〜！
さて、今日はタイトルにあるように、
大企業で革新的な商品が生まれない理由について語りたいと思う。
というのも自分は現在、まあ日本の代表的な大手家電メーカーで照明の商品企画を行っている。正直色々問題はあったが４年間やってきた。
そして、自分はこの７月から新設される
「ビジネスイノベーション本部」
という部署に異動になり、商品企画の仕事とはおさらばである。
（ちょっとさみしいよ）
しかし、
「大手家電メーカーの商品企画」
という職能を実体験できたことは大変価値があり、
かつ内部にいたからこそ感じた問題点を明確にしておくことが必要だ。
なぜなら、将来自分が起業をした際に、僕達は大手企業に勝つ必要がある。
そして彼らの内部の問題点を把握しておくことで勝率が間違いなく上がるからだ。
そこで今回は革新的な商品が生まれない問題点を自分なりにまとめたみた。
①リソースの問題
そもそもイノベーティブな商品を生むため時間的・開発的リソースが圧倒的に不足していると感じた。
他の会社はわからないが、当社では新商品には三つの位置付けがある。
（１）低価格ボトム商品（とにかく安い！）
（２）他社対抗商品（他社よりもちょっとだけ機能が良い）
（３）付加価値商品（一応革新的な商品狙いだが大体は仕様ちょいがえ）
そして驚くことに新商品のうち（１）と（２）が大体８０％を占めるのだ。
ダイソンやアップルみたいに商品ラインアップを絞って、デザイン特化した
（３）のみで戦う洗練された方法もあるし、自分としてはそれが理想であるが、
如何せん当社みたいに社会のインフラを作ってる、みたいな企業は、
売上のだいたい７０％は（１）と（２）で構成されており、捨てることも
できない。
したがって、開発リソースも従来の延長線上の商品に投入されるため、付加価値商品を作るリソースと意識が弱いのだ。
これがハードウェアベンチャーなんかであれはひたすら（3）に専念できる。
大企業でもイノベーションを考える独立部隊を作ってしまえたら良いが、大概はむずかしい。
そもそも構造的に問題があるのだ。
②アイディアの生み出し方
ここも大企業あるあるかもしれないが、大きく二つある。
（１）トップダウン
役職が高い人が考える商品アイディアをそのままやれ！というケース
所謂 トップダウン
これが頻繁にある。
現に当社の場合は、部長や課長のトップダウンでこんな新商品やって見たらどや！
面白いやろ！
ということで、商品を作るケースが多い。
これで彼らのアイディアが革新的でバカ売れするなら問題ないが、まあそうはならない。
なぜなら今の部長や課長の時代は右肩あがりの時代で、何もしなくても商品が売れた時代だ。（僕はある意味不幸だと思うが）
彼らは必然的にマーケティングスキルが磨かれておらず、イノベーションの起こし方もわからない。
そんな方達が提案した商品は
大体はプロダクト発想で技術的にこれができるからやろう、となっており、
ユーザー起点にはなっていないからだ。
今のもの溢れの時代で売れない。
そしてこのトップダウンを頻繁に行い新商品が爆死してしまうことが往々に大企業にはありがちだ。
（２）合議制のブレスト
続いて、トップダウンではなく自分たちで何か新商品を考えよう、とする場合はどうなのか？この場合も問題がある。正確にはその手法だ。
デザインシンキングやユーザーのインサイトを発見することは行わず、
とりあえずブレストだ。
ブレストは企画、デザイン６人くらいが集まって行う。
そしてアイディアを持ちより、何となく全員がいいね、と言うアイディアを採用するのだ。
大企業の社員全員が「いいね」というアイディアは確実に「いいね」ではない。
既存の価値観や業界からみた価値観で判断するので新しくなくて当たり前だ。
そもそも「いいアィデイアとは何か？」ここの定義づけがメンバーの中で明確になっておらず、結果、どんなアイディアを選んだらいいのかわからない。
しかも、ブレストも一回か二回で終わりであり、何回も練って練って考える、という一番頭を使うことを嫌がり、早く結論を出したがる傾向がある。
これは普段の仕事がいかに作業が多く、思考を使わなくなってしまっているかだらと思うんだ。
逆にちょっとひねった商品は全員の了承が得られず、まず受け入れられない。
若手社員も初めは自分のアイディアを出して頑張るが、周りに受け入れられないとそのうちやる気がなくなってしまう。結果、大企業社員と成り下がってしまう。
要するに社内にいいアイディアを生み出す仕組みができていないのだ。
もっと社外人材と一緒にアイディアを出すとか行っていけば良いと思うが、
なにやら自分たちできる、みたいな妙なプライドや村意識があるのか、
あんまり外部人材との交流は好まない。
この辺の意識も問題である。
③企画の承認プロセス
では仮にブレストを行なって奇跡的にイノベーティブなアイディアになるかもしれない企画案が生まれたとしよう。
しかし、この企画案を上司を通すのがまた難しいのである。
そしてそれは大手特有の企画内容に対して各部署の部長にハンコをもらって了承を得るスタイルに起因する。
これは大企業ではスタンプラリーと言われている。
基本部長たちは忙しく、スタンプラリーを回る企画マンたちも忙しい。
いかに早くハンコをもらうかが重要だ。
そして、
・他社よりもこれだけ消費効率が良いです！
・お客さんからこんな要望があるので商品化しました！
みたいなクソつまらん商品は部長たちも理解できるので、ハンコを押せるが、
イノベーションな商品は部長たちも？？？で
ハンコを押していいかどうかもわからない。
なので、大企業のスタンプラリーにイノベーティブな商品は向いてないのだ。
もし大企業でやるなら、ひっそりとアンダーグラウンドで動いて、ある程度結果が見える時点で部長列に承認をもらうプロセスを行う必要がある。（この辺は若干テクニックがいる）
④アイディアのピボットができない
そんなこんなでアイディアが決まっていざ商品化、に向かうわけだが、ここでも大きな問題がある。
それははじめに決まったアイディアをブルドーザーのごとく推進して、商品化してしまうのだ。
普通は、
まずプロトタイプを作り、ユーザーヒアリングをしてまた作り直す、というリーンスタートアップの手法が普通だと思う。
しかし、大手の場合は違う。
一度企画会議を通った商品はユーザーヒアリングを行わずに一気に商品化してしまうのだ。
なぜか？せっかく部長から承認をもらったんだから、という気持ちもあるが、
それ以上に、
ユーザーヒアリングを行って、もし市場から
いらない
となっても新商品発売計画に入っており、後戻りができないからだ。
そもそもアイディアをピボットさせる想定でスケジュールが組まれていないのだ。
これは初めのリソースの問題と関係するところでもある。
また、ここは感覚的ではあるが、
当初のアイディアを変更させることは
何となく企画マン本人の気持ち的に「嫌」
なのだと思う。
この辺は大企業社員特有の、仕事に正解を強く求めており、ピボットは
何となく自分が否定された気がする、もしくは恥をかく、その辺の心理的障壁があるのだと思う。
■まとめ
以上、大きく四つの問題点をあげさせてもらったが大事なことは、
イノベーションを起こす方法をトップが理解し、その仕組みを組織全体に浸透させる必要がある。
そういう意味ではネスレの高岡社長が行なっている取り組みは非常に的を
得ていると思う。
そして自分はこの大企業のアキレス腱を十分に把握し、
今後企業運営を行っていくことが重要だと感じた。
※最後に、僕が見てきた商品企画の実態の一部をお伝えする。
（１）低価格商品発売の経緯
毎月一回営業マンとの会議がある。
そこで声の大きい営業マンが、「他社の方が安い商品があるやんか！そのせいで売上落ちてる！（何の根拠もない）現場も困っている！作れ！」
企画「わかりました。やります」
これだけだ。
そしてこのために、人件費の高いうちが必死こいて安い商品を作ろうとしても、
結局他社よりも安い商品を作ることができず、協力工場にプレッシャーをかける、みたいなプロセスだ。そのせいで工場が値下げに耐えきれず潰れてしまうケースがある。
（２）他社対抗商品
これも基本は同じだ。毎日企画には、現場の商品提案部隊やショールームの人たちから「商品要望」が送られてきて、それに対して毎日返信する義務がある。
そしてその中から意見の多いものを商品化するのだ。
これはガチだ。
ちなみに意見は大きく
・他社にはこんな商品があるからうちにも欲しい
・お客さんがうちの商品のデザインが悪いと言っているので、もっとコンパクトにしてください。
の二つしかない。
そう、基本的にユーザーに新しい価値を提供するのではない。他社を見て仕事をしている。さらには、自分が企画をしたわけでもないので企画マンのモチベーションが上がらない。ここも大きい課題だ。
